课程大纲
序章：源自业务的培训挑战
 效果均一：沃尔玛的everyday low price现象
 向上冲击：源自一线和终端对区域、总部培训的界面挑战
 服务对象：从小众到全员、对内部到外部客户的挑战
 师资定位：从名师、专家到业务明星的挑战
 运营方式：从线下到O2O运营的挑战
 现场对话：我们有哪些培训痛点、如何解除？
 
第一单元：培训的关键目的：企业人才供应链   
 观点：培训是为了人才供应链服务的
 人才供应链的“有没有”+“好不好”
 经典企业大学实践1：平安大学的课程体系构建（完备、系统化）
 经典企业大学实践2：碧桂园营销学院的培训体系构建（强化海外）
 优秀项目实践案例：“将与鹰”系列人才培养
 重要界面：企业内部人才培养全景图
 经典企业大学实践3：万达学院对高管培养体系的构建（生存宝典）
 关键岗位培养的内部逻辑：学习+实践+评估
 现场对话：我们自身的培训体系构建思路如何形成？
 
第二单元：内部讲师建设的创新与突破   
 内部讲师的四项关键职责与突破（源自智享会的全国调研成果）
 观点：知者为师、答疑解惑
 经典企业大学实践5：碧桂园营销学院—打造内部讲师平台生态圈
 经典企业大学实践6：平安大学—O2O讲师培养体系建设
 企业案例：万达学院的“东南西北风”与业务线讲师打造思路
 现场对话：我们自身的培训体系构建思路如何形成？
 
第三单元：培训需求的突破：谁是真的客户？   
 观点：企业培训的“前策定位”
 谁是真的用户：意愿不等于行动
 三级划分：高管60%、中层30%、员工10%
 培训体系的打造：分阶段、专注、极致
 案例：索尼PSP的市场调研给我们的启示
 案例：“乌合之众”，关于企业内部培训调研的“坑”
 现场对话：谁是我们真的客户，我们要满足谁的需求？
 
第四单元：培训目标的终极归属——有用
 观点：有用，解决问题是最好的学习
 经典企业大学实践6：万达学院的“三个有用”及落地
 问题A-如何做到，对企业有用
 问题B-如何做到，对部门有用
 问题C-如何做到，对员工有用
 以问题为核心：解决问题，就是最佳学习（万达学院的年终报告）
 我对培训成果的界定：数据级（有用度）、发布级、组织改善级
 现场对话：我的培训项目如何落地？成果是什么？
 
第五单元：学习设计的创新——互联网+、海陆空结合   
 观点：体验感*参与感=获得感
 五种学习形式：实地作战、沙盘演练、群策群力、经验学习、课堂培训
 经典企业大学实践7：海（交互式学习）、陆（传统课堂学习）、空（在线及移动学习）
 实用工具——教学工具罗盘
 经典企业大学实践8：万达学院的“11130”案例微课教学法
 经典企业大学实践9：平安大学的“O2O”混合式学习设计
 现场对话：我的培训项目设计方法可以有哪些创新？
 
第六单元：行动学习方式的创新——三位一体式行动学习系统
 观点：主题任务、战训结合、ALRM
 经典企业大学实践10：三位一体行动式学习系统V1.0（华润集团、碧桂园集团）
 实践A：主题任务——操盘手特训中的行动学习
 实践B：战训学习——鹰雄汇聚开盘实战特训
 实践C：ALRM——实战行动学习地图
 现场对话：我们有哪些项目可以设计成行动学习、如何设计？
 
第七单元：场景化学习方式的创新——关于客户触点、场景、在线
 观点：通过客户触点设计多维培训场景
 CEO、HRD、业务线管理者、普通学员，各自的触点分析
 用场景精耕学习，让业务单元欲罢不能
 场景学习的设计逻辑
 经典企业大学实践11：场景化培训全景罗盘
 现场对话：我们有那些业务场景可以进行培训设计、效果如何？
 
第八单元：五大紧贴业务的企业人才培养工具
 观点：紧贴业务、创造成果
 工具1：前台打分工具（含能力结构自评表）
 工具2：能量开发工具（雁过拔毛）
 工具3：过程管理工具（运维罗盘）
 工具4：资源供给工具（产品说明书）
 工具5：问题挖掘工具（雷达侦测系统）
 现场对话：我们如何应用有效的创新人才培养工具、打造内部平台？