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时代华商供应链与采购管理研修班走进“华研”移动课堂
发布日期：2017-10-31 15:45 浏览量：1820
2017年10月14日，供应链3班迎来移动课堂——走进华研公司，移动课堂是班级深入学习，增强班级交流，同时将知识落地的特色课程。
本次移动课堂，我们来到骆同学所在的企业的广州华研精密机械有限公司进行企业参访，了解同学企业，参观生产线，观摩学习。
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No.1 认识华研
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广州华研精密机械有限公司，成立于2002年，是国内PET注塑设备及塑料模具的龙头企业，公司位于广州增城,公司属下包括两个事业部,分别生产注塑机器、机械手和注塑模具。两个事业部有独立的研发、生产、品控系统，是国内外少数既能生产高精、大型、多腔数的热流道注塑模具，又能生产高速、高精、高性能的注塑机及机械手，并提供整套生产系统设备配套服务的综合型企业。
2008年获广东省高新技术企业认证，目前HY系列的瓶胚生产系统已获得20多项国家专利技术，还有十多项专利技术正在审批认证中。超过二百多套PET、PP瓶胚，瓶盖，生产设备系统正在广泛服务于国内外的饮料、医药包装、酱油、食用油、日化等包装领域。
从公司发展初期到现在的上市筹备中，骆同学从普通的技术人员到如今的负责公司生产与供应链的供应链经理，一步步走来，骆同学为自己身为公司一份子感谢非常自豪！
——将来的你一定会感谢现在努力学习的自己！
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No.2 生产现场学习
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当供应链3班同学们一行人来到华研生产线的装配车间，技术人员正在进行设备的组装和调整。骆同学提到，当设备组装完毕后，会让机器连续工作4小时以观察设备的运转情况，测试合格后将重新拆解设备，入库等待发货。
参观完装配车间后，我们来到零部件加工车间，华研的所有产品都是属于定制品，零部件除了常规的标准件以外，都是由公司技术人员研发，设计，加工，精密的零部件还要求恒温制造。
从零部件到成品，无不体现华研公司对技术人员能力的高要求：创新，严谨，执着以及精益求精！
亮点分享：
在员工管理方面，骆同学如是说：“因为我们的技术人员含金量高，公司产值数亿，我们工厂的人员不到400人，我们在福利上做的很到位，除了舒适的工作环境，可口的午餐，便利的住宿，我们都尽最大努力给我们员工最好的物质条件。”
——永远让自己保持学习欲望
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No.3 课间放松
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“不是容颜易老，而是出汗太少！”时代华商第9届MBA学员运动会举办在即，供应链3班的同学们也抓紧时间加强比赛项目的训练，为了和生产总监11班合作的供产主义大联盟荣誉而战！
看，同学们打羽毛球时劲道十足，打的球时而像出膛的跑弹，时而像离弦的箭，时而像天外的流星。一个凌空飞跃,如迅雷不及掩耳之势,挥拍一击,随着羽毛球的急速降落,胜利了! 球拍像辫子一样抽到羽毛球上，球像一道白色的闪电一般劈向对方场地。
——“不是容颜易老，而是出汗太少！”
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No.4 课堂笔记
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供应链3班 姚同学
经过两天烧脑的学习，收获了很多干货、工具，都非常实用。两天的课上，只能跟上老师并理解其意，但无法完全吸收和灵活运用。特总结如下，便于期后加以复习。
根据MIN-MAX（最小库存、最大库存）补货
MIN（ROP）最小库存=LT需求（采购周期的需求）+SS（安全库存）+间隔期需求
MIN：低于MIN，触发采购
MAX：最大库存数=可用库存+在途订单
（以前的方法：复仓法或双堆法）
特点：操作简单，库存高
适用于C类，辅料
根据订单MRP运算下单
MOQ：运输、包装（供应商生产经济批量）
EOQ：经济采购批量=根号（2AS/iC）
A：年用量；S：单次采购管理成本； i：库存持有费率；C：单价
EOQ适用于连续需求
MOQ和EOQ哪个大取哪个（MOU是采购倍数）
特点：操作复杂，库存低
适用于大部分的A、B物料
具体操作流程：
1、 根据四象限和ABC分类法，将物料进行分类
2、 库存管理层面：杠杆——转嫁（用VMI、寄售、JIT）,
3、 根据各物料的使用频率，确定采购时机和采购量。
一次性：按需采购（MRP——订单MPS）——无需SS
间断性：LT短（按需采购、MRP）——无需SS
LT长：价值低（MIN-MAX）——MIN
价值高（MRP—MP预测）——有SS
连续性：AB——MRP (EOQ)——有SS
C——MIN-MAX (EOQ)——有SS
4、 定义SS（安全库存数）
影响因素：LT、使用量、预测、质量
计算SS，主要使用平方根原理
SS安全库存的计算
1、六西格玛法:
有预测的步骤（有预测且预测没有明显的偏大偏小）
A、 根据公司KPI（客户满意度和准时交货率）定义系数
B、 套公式，算出西格玛，西格玛=根号（Σ（实际-预测）的平方/N-1）
C、 SS=系数*西格玛,默认为LT=取数间隔期
D、 根据实际的LT，用平方根原理换算 SS=平方根（实际/计算的）
E、 根据实际的LT，需求量、预测等变化，用平方根原理再次换算。
无预测（或预测有明显的偏大偏小）的步骤同上(将预测的数据用实际的平均值代替)
2、预测偏差法：
有预测，且预测没有明显的偏大偏小——按预测备货 SS=LT需求*预测偏差
预测偏差=（实际-预测）/预测（取最大的正偏差）
没有预测，或者预测存在明显的偏大偏小——按实际平均值备货 SS= LT需求*振幅
振幅=（实际-实际平均）/实际平均
3、历史类推法：
用于SS确认后，几个月再用此方法修正。
新SS=旧SS-可用库存
将要引入我的实际工作中的内容：
1、分析EOQ, 合理使用EOQ
2、检讨目前各供应商库存管理模式（布罩、包材——寄售？VMI?）
供应链3班 马同学
库存的控制对于企业来说有着非常重要的存在意义，因为库存成本过大，占用了大量资金和增加未来的经营风险。但由于各功能部门对待库存的倾向性不一，导致除投资者和财务外，普遍希望通过增加库存可以提高客户满意度和掩盖一些管理上的问题。我们这里的学习希望可以在总成本（库存成本+其它成本）和客户满意度上取得平衡，以达至库存水平设置和控制的最优化。
降低库存的途径可操作的主要有①调整库存结构②合理设置安全库存③VMI或信息共享④及时处理呆滞库存及盘点。
首先，我们要找出一个衡量库存合理水平的指标以确认我们的目标水平。通常库存周转率是最具有参考意义的指标，库存周转率＝出库金额/平均库存金额。根据企业的实际情况，如果不考虑客户已售库存和展厅的陈列库存，现时企业的年存货库存周转率为6次；如果考虑展厅的陈列库存，则周转率仅为1.7，暂时无合适的行业参考标准，明年建立的目标是提高30%。但需要重点关注的是仓库寄存的客户已售产品库存长期高企（长期接近未售库存），成为企业库存成本里面的一个非常重要的支出。但这是客户满意度的一个重要保证，所以只能在这里作出平衡和取舍。
通常情况下，我们要用四象法对我们企业的库存进行分类分析，即按采购的数量和风险程度分为瓶颈物品、战略物品、常规物品和杠杆物品，根据不同的分类评估，特别是战略物品和杠杆物品（采购数量多的）是否可以通过VMI、JIT和寄售的方式降低库存。VMI是联合库存管理，一个很有效风险分担的库存管理模式，通过信息共享的方式在供应商、第三方物流和工厂间有效提高信息的准确性和减少库存。但必需满足工厂必需够强势；用量金额必需够大；供应距离必需够远三个条件，否则实施的意义不大。JIT和寄售则是零和游戏，在不提高信息共享管理方面，整体的管理成本不会减少。
