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生产总监11班《卓越PMC——生产计划与物料控制》学霸笔记
发布日期：2017-08-09 10:36 浏览量：1605
7月29、30日，我们迎来时代华商生产总监11班第三次课程的学习。本次课程由生产总监班核心讲师雷老师带来《卓越PMC—生产计划与物料控制》，同学们在雷老师的理论导入+实际案例分析的授课模式下，对多年的工作经验进行梳理和知识体系重建。
两天课程结束后， 雷老师为同学们提供了一整套PMC实用工具，为同学们后续的实际工作应用提供帮助。同时，同学们课后进行线上的学习总结，分享交流课程收获。
本次课程您学到哪些知识点：
一、PMC的工作职能：
1.产能负荷评估
1.1各工序产能分布
PMC部门要清楚的知道各条生产线生产各个产品时，呈现方式是《产能负荷分析及对策表》每一个工序的标准作业工时，可以将人员或设备工时分成现在可提供的产能，需求的产能和缺口或者剩余的产能做评估，确定产能是否能够满足计划需求，对有缺口的产能需要进行改善，短期改善产能的方式等。
1.2工序产能平衡图
按照生产工艺的前后顺序，参照《产能负荷分析及对策表》识别瓶颈工序
1.3瓶颈工序产能对应的方式
增加机器或人员数量，提升瓶颈工序的生产效率，ƒ延长工作时间，④做适当的库存，⑤委托外部加工。
二、订单评审
2.1生产周期、采购周期及物流周期标准化
制定每一个生产线每一款产品的生产周期，每一款对应的物料要有确定的采购周期和物流周期，以便回复客户的交期
2.2订单评审的标准，周期和方法的优化
确定订单评审的流程和评审的内容
2.3评审前和评审后的信息传递标准化
三、生产计划
3.1日生产计划的集中实施下每日计划
3.2工序的生产能力负荷追踪
需要在每日的生产报表中记录当天的工序生产能力
3.3插单的流程
在排单的时候需要锁定未来一个固定时间段的计划单，因为物料，人员等已经准备就绪，调整计划会导致生产混乱，在此时间之内的计划单是不能够插单的，在这个固定时间段之外可以另外设置一个时间段作为半冻结计划单，可以有计划的插单，在这个时间段之外的可以自行安排。
3.4进度的跟催机制
对于上规模一点的企业可以上系统及时监控生产现状，对于小规模的企业计划一定要关注每日的生产日报表和入库数量
3.5生产或各个部门的计划达成率低时的改善机制和流通机制
每日需要统计计划达成率，当计划达成率低的时候要联合各个运营部门一起分析是哪一个环节出了问题。
四、物料计划
4.1物料采购周期标准化
确定各个物料确定的采购周期，对于工厂自己来说，采购周期越短越好，按照不同物料的性质，将常用的，价格低的产品做最高库存和最低库存，做定量采购法，对于特殊的，定制化的原料按照订单采购法采购，对于使用量比较大、季节性比较强，单价变动比较大的物料采用预测采购。
4.2物料申购流程标准化
按照不同的物料分类，定量采购法的物料由仓库提出采购申请，计划审核，采购员执行，对于订单采购和预测采购由计划员提出，更高一级的领导审批，采购执行
4.3物料的领用发放流程标准化
4.4物料的半成品级来料管理
五、出货计划
5.1出货的流程标准化
建立销售出库流程，需要确定货款、送货信息、物流方式、到货时间等
5.2准时交货率未达成的改善和沟通机制
发货之后和预计交货时间做对比，对于没有准时交货的要组织运营部门分析改进
5.3生产实际的分析与评价
六、最高库存、最低库存、安全库存的概念
6.1最高库存是指某一个固定的时间内，某项物料允许的库存的最高数量，计算方式为最高库存=一个产品周期的天数*每天使用量+安全库存数。
6.2最低库存是指某一个固定时期，能够确保配合生产所需要的物料库存的最低界限，计算方式为最低存量=按单采购时间*每天使用量+安全库存。
6.3安全库存是缓冲库存，只用于紧急备用的库存，计算方式为安全库存数量=紧急订货天数*每天使用量。
By王同学
（1）在我们公司目前所因物料不准时交货，现严重的影生产，导订单交期延期。
通过听雷老师的课后，让我明白几个问题的重要性：
1.1 销售部门的销售预测没有建立，导致PMC部门没有办法在订单不足的情况下、提前预测性的对进行备料，释放产能。
1.2 对供应商管理太松散，也因PMC对采购没有要求，没有建立物料交货计划，及采购对供应商日产能的评测。而导致我的们供应商经常变更交货时间，使我们的月计划与周计划无法执行。
By蔡同学
（1）PMC部门的具体职责分工及在整个生产体系中发挥的作用,PMC在产供销涉及到的各个部门配合的动作实施计划,从销售开始至各个部门要制定的年计划月计划周计划方案;
（2）月周日生产计划具体实施的方法及实施步骤,主计划把控监督,异常问题处理,生产车间具体完成落地的操作流程以及PMC模块的五大块内容;
（3）了解了物流计划流程七个步骤的关联,以及采购物料交期管理内外的配合,物料齐套流程/安全存量/最高存量/最低存量的计算方式,库存周转率及控制体系;
（4）生产计划控制管理的七大途径,插单补单等处理,产能负荷分析要点,生产进度及流程的管理,生产计划主要考核至相关部门的KPI指标内容；
By齐同学
结合本次课程的内容，您在企业经营、生产管理上有哪些改善计划？
（1）同领导沟通，建立销售部门的销售计划、意向订单预测计划和出货计划。此前，在这一块一直就是空白的，业务下单，PMC根据订单的先后交期来排计划，虽然有月度计划（锁定一个月，滚动一个月），但是在有插单、急单或重要客户订单时往往会造成计划的混乱，欠料、呆料。
（2）细分PMC部门的职能，依据业务的销售计划、意向订单预测计划和出货计划，制作各个车间拉线的月度生产计划和周计划，合理安排个车间拉线的生产产能。
（3）加强采购计划的完整性和和合理性，严格控制仓库库存。
By王同学
（1）目前公司的销售预测准确率很低, 导致运营后端以及业务本身对于销售预测的不信任, 逐步放弃销售预测, 导致了后端运营计划的盲目性. 后续虽然销售预测准确率低, 但还是要坚持做预测, 而且要设定目标督促业务逐步提升订单预测能力, 以提高后端运营的效能.
（2）目前公司缺少基础生产节拍数据, 产能主要依靠经验做推测, 导致产能计划的不准确, 要不浪费产能, 要不导致订单交付不及时. 要逐步建立生产节拍的数据库, 用于精准的产能负荷分析.
（3）物料采购缺少策略性的层次分类, 导致库存较高. 后续需要针对物料的重要程度和货值进行分类, 并匹配不同的采购策略.
By伍同学
（1）物料短缺的处理方法
.了解现在及将来的需求情况
.了解物料现在及将来的供应情况
.根据物料情况安排生产并检讨调整
.定期审查每个物料的供应情况并采取适当的调整
.与其它部门紧密联系，尽早察觉变动
.记录/参数必须正确和及时维护
.对员工的培训
（2）呆滞物料/成品的处理
.首先从思维上进行转变，不能等呆滞出现后再想办法处理，应该从源头开始计划和控制
.对以往呆滞原因进行分析，汇总原因，制定预防措施
.数据统计并对责任部门考核
（3）车间计划的实施
.规范车间会议的内容，制定标准流程和文件
.实时监控生产进程，出现异常，限时报告和解决
.一线管理人员的技能提升
By王同学
本次课程，您与同学们的研讨过程中学到了什么：
1.PMC是整个制造中心的核心部门，它对接着销售、生产、采购、仓储等相关部门，必须要给予足够权力与地位，更要给予更多的资源去支持它；
2.PMC必须要有年度计划、月计划、周计划、日计划，且要不停的、不断的跟进，不能只把计划往车间一扔就等着车间自己来安排计划，必须要依据实际情况进行调整；
3.PMC是一个需很详细数据支撑去做计划的部门，车间在信息流方面必须做到目视化，产线之间、工序之间必须要有日、小时等的产出数据及异常原因的分析。
By陈同学
（1）只有更好，没有最好！
（2）总是会有人或企业能做到不可能的事。
（3）改善的机会无处不在。
（4）找到适合自已企业的方法更加重要！
By曾同学
（1）不管是什么产品，订单类型，都可以从按单排产转由按计划排产
（2）各个行业，只要是从事生产管理，有些东西之前的认知是比较模糊，比方时间应该以点去说明，具体落实到哪里去实施会更好去操作等
（3）制定标准，除了用制度内容让人明白，更要拿数据来说明问题
By陈同学
