10月18日，中山大学时代华商第82届企业家成功论坛顺利举行。周昌湘老师为大家带来的《基于企业战略的年度培训规划与预算编制》课程，为在座的学员在规划企业培训提供了帮助与指导。现在让我们一同回顾下当天的精彩课程吧。

一、企业经营战略与培训发展

1.处于不同发展阶段的企业培训战略不同：草创期，成长期，成熟期，衰退期

2.培训需配合组织的经营战略进行评估与规划。

　　※ HR要与老板“约会”，用30分钟～1小时的时间与老板沟通，如何让培训来支持企业的发展战略。

　　※ 2016年中国企业经营战略的挑战：（1）组织的转型升级；（2）产品的创新智造；（3）人员的互联网思维；（4）数字化、自动化先求人力效益化

3.未来新时代年轻人（90后，00后）从小在手机、平板、电脑、网络下长大，是“视觉沟通的动物”，学习习惯是：网络学习与活动。针对他们要打造科技化、即时反馈平台的工作环境，例如：善用短片传递讯息，透过线上课程进行培训。

4、建立正确的培训观念

　　（1）淡化培训的“福利”色彩

　　※ 对老板而言，应该把培训看作“投资”，投资回报是学员的工作绩效。

　　※ 对员工而言，培训可提升工作能力，培训不是福利，而是工作职责和工作要求；培训是另一份薪资（无形薪资包含：学习，培训，经验）
建议：新员工入职第一天，要给一份1年，甚至2—3年的培训计划表，对留人非常有效

　　（2）培训 不等于 上课

　　※ 培训是无所不在的学习

　　※ 培训和业务哪个重要？当然业务重要，但培训要帮业务加分，所以也是必不可少。

　　※ 最高阶领导的培训预算要包含在培训计划里（目的：改造最高阶领导对培训的思想观念）

　　※ 培训考核表：培训结束后考核，重点应该是对学员考核，而不是对讲师、承办单位。对讲师和承办单位的考核应该是在培训前。

　　（3）企业老板的误区：相信培训可以解决一切

　　（4）培训发展的落地执行，必须跟绩效挂钩

　　企业的学习力 = 企业的竞争力

二、构建战略培训体系

6D培训循环图

　　D1（Define ）定义培训成果：能为组织的目标、任务或生产力产生的贡献？培训后学员在行为上有何改变？

　　D2（Design ）设计学习历程：事前准备说明，与学员的主管讨论其“学习意愿”，学习型态可能是由虚拟、演讲式、活动式等任何形式的组合。

　　当所有学员对培训有强烈意愿时，培训就成功了一半。

　　调动学习意愿的好方法：让学员带问题来（内训），让学员带任务去（外训）。

　　D3（Deliver） 促使学以致用：课堂的案例与练习必须与学员的工作相关，课程中鼓励学员思考，让他们想想如何将学到的东西更有效地帮助自己的工作。

　　D4（Drive） 驱动学习转移：定期提醒并确保学员在工作上应用，利用网络建制后续的学习管理系统，方便课后的评估与追踪。

　　D5（Deploy） 布署有力支持

　　※ 企业要创造一种氛围，培训通知抄送给学员的各阶层管理者，让他们都了解并支持课程的应用效果。

　　※ 从知识分享、讯息交流、绩效辅导等各方面去营造学习型组织。（操作案例：利用专业学习网站、专业APP，轮值信息和资讯的学习、搜集、分享员，定期分享，每月设半天“部门学习日”）

　　D6（Document）将结果书面化

　　使培训的过程、影响与绩效留下记录，试着去量化相关结果，使结果能够被存取、比较、参考，以确保投资获得回报。

2、构建战略培训体系

　　※以年度绩效目标为方向，与老板沟通企业年度培训计划，与各部门经理研究部门年度培训计划。

　　※ 以企业核心需求为重点，核心知识、技术、能力的长期积累形成知识库

　　※ 以员工职业发展为内容：重要观念：员工职业发展作为管理者的考核指标
职业生涯目标设定—I到T到M的三部曲

三、建立培训体系的实务操作

　　※  怎样写一份好的培训计划书？

　　1.依年度经营计划拟定培训政策（企业确定年度经营目标及经营计划之后）企业的经营业务的成长率 = 企业培训的成长率（例如，经营业务的目标是增长15%，则企业培训增长15%）

　　2.培训需求调查及评估

　　不要只采用最传统的问卷调研表，建议与各级主管约会面谈

　　3.员工职务能力绩效落差分析

　　培训类别可分必修课、选修课；同一课题，可分三个级别：初阶（基础知识）、中阶（问题解决）、高阶（创新发展）。

　　4.依培训需求提出培训课程设计作成“培训课程规划书”

　　【最全】课程规划书内容：课程名称、课程目标、学员对象及资格、举办时间（不要安排在旺季）、课程时数、上课时段（周末/工作日，上午/下午/晚上）、聘任讲师（内部讲师为主）、预期效益（要有数字）、培训经费预算、教学方式、教材/道具等】

　　※ 培训老师是谁？

　　1.以经验传授的老师（企业内部经验丰富，但缺乏授课技巧的专家，主要参加交流研讨会，进行答疑分享）

　　2.以专业教学技巧的老师（企业内部培训师，通过TTT培训培养）

　　3.以最佳新知、外部经验取得的老师（外部聘请）

　　4.日常辅导员、教练（主要针对新员工）

　　※ 培训的责任在各级管理者，管理者对下属有培训辅导责任

　　※ 培训评估内容：

　　1.受训者的满意度（通过问卷，HR部门负责评估）

　　2.受训者在知识技能上的增进程度（部门经理负责评估，可通过技术比赛等形式）

　　3.受训者在工作上的绩效（部门经理负责）

　　4.受训者在管理上的满意度（上级领导负责）

　　5.对公司所产生的影响

　　※ 培训评估方法：

　　1.以课程内容设计问卷（测验），课前让学员填写，课后相同问卷再填一次，算出上课进步情况，评估上课效果。

　　2.课中观察学员表现，例如出勤投入、上课态度、回答问题、参与讨论等表现，评估上课效果。

　　3.课后交出培训心得、培训行动计划表（包含具体项目、时间节点、需要哪些资源），评估执行效果。

　　4.要求学员将所学消化吸收后，向内部相关成员讲授，评估学习及扩散效果。

　　※ 年度培训计划的制定架构

　　1.计划重点摘要（把计划书内容以关键词来描述，重要数字及行动加以列出，只要一页！）

　　2.前言

　　3.计划目的与培训需求（说明计划的重要性，分析内部培训需求，对培训需求排出优先次序）

　　4.培训目标与分项培训计划（目标三层次：维持，改善，创新）

　　5.工作小组及任务指派

　　6.培训经费预算（要有科学依据，例如依人事费用、营业额、营业利润的一定比例定）

　　7.预期效益及绩效衡量（有形效益：解决问题、技能提升、工作绩效…；无形效益：士气、向心力、学习文化、团队合作…）

　　8.需求资源及支持（可选）

　　9.潜在问题分析（可选）

　　10.结论及建议（强调重视培训计划的具体理由，说明落实行动的关键）

　　※ 人才竞争是企业核心竞争力

　　※ 评量培训经理工作是看是否解决问题提高组织绩效