一、现场管理和问题

生产现场是一个动态的现场，而不是一个静态的现场。一个人因为体力、心情等因素影响，工作质量也会有所不同；机械设备的运行参数总在一个范围浮动，外界的影响和内部的变化，会导致设备偏离正常的浮动范围；原料也会因供方、批次、存放条件不同而有所变化；加工方法、工作环境也会因各种因素影响而有变化；这些变化可能随时存在，只是他们变动的范围没有超出一定的限度，还没有导致不合格品的出现或质量安全事故的发生，因此我们就认为一切都在正常运行。

但当这些变化达到一定限度，就会导致不合格（原料，半成品或成品，或者是设备故障，安全事故等）的出现，这时候按通常的说法是：现场发生了问题！

有些问题在现场是可见的，如用错包装，包装标识的错误，产品感官指标的变化（颜色、形状、大小，重量、规格等），有些问题是不可见的，如有毒有害物质和消毒剂、清洁剂的污染，营养成分的损失，杀菌不彻底，微生物指标超标等。即使可见的问题，如果现场管理不到位，也未必能够发现。

所以现场管理的任务是随时观察各种变化因素，使其不超出正常范围，预防不合格的发生；一旦超出，及时发现，预防不合格品的进一步扩散。

二、解决问题和发现问题

作为一名现场管理者，具体职责是等问题出来以后去处理问题呢，还是随时关注过程，及时发现隐患预防问题的发生？这是一个管理水平的问题，更是管理意识的问题。

所以：要解决问题，首先要发现问题

问题随时可能存在，看你是否能发现。

一个纵火者（有意/疏忽/失职）自己扑灭了火，你认为他该奖还是罚？很多企业领导往往只看到救火者的功绩，而不知道这些火恰恰是因为救火者本人的管理水平、管理态度造成的；相反，那些防火措施得当的管理者，却因为成绩平平，被认为是没水平没能力。

在质量管理以及其他管理过程中，有些事情我们已形成思维定势，想当然地就做出了决定，而不再去探究出现问题的原因，从而改变现状。

思维定势：品管就是裁判，车间总想偷工减料，产品不合格就返工或报废。不合格的原因有没有排除，是否考虑适当的机制提前预防；不合格品的状态是什么，如何处理费用最低，等等，诸多问题都不予思考。

三、解决问题的理论和方法

5W2H——在企业中的应用（实用）

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5W2H具体指什么呢？

5W2H是一系列思考问题角度的英文单词的缩写，具体所指内容，且听我慢慢道来！

1、做什么(WHAT)?

是什么？目的是什么？做什么工作？

 

2、怎样（HOW）？

怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

 

3、为什么（WHY）？

为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？

4、何时（WHEN）？

何时？什么时间完成？什么时机最适宜？

 

5、何地（WHERE）？

何处？在哪里做？从哪里入手？

 

6、谁（WHO）？

谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

 

7、多少（HOW  MUCH）？

多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

 

这么复杂？那这样做有啥好处呢？

 

这5W2H涉及的内容看来庞杂，其实它为我们提供了处理工作和检视工作的一个角度。例如，如果现行的做法或产品经过这七个问题的审核已无懈可击，那我们就可以认为这一做法或产品相当Beautiful了。但如果这七个问题中有一个答复不能令人满意，那就表示这方面尚有改进余地；而如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。

 

那这样做重要么？

 

我们常说行动胜于雄辩，确实执行对于我们完成一件工作而言是非常重要的，然而，当我们开始一项工作之前还没有想清楚开展工作的思路，就蒙头去干，往往会事倍功半！

所以说， 提出疑问于发现问题和解决问题而言是极其重要的。发明者在设计新产品时，常常提出：为什么(Why)；做什么(What)；何人做(Who)；何时(When)；何地(Where);如何(How )；多少(How much)。这就构成了5W2H法的总框架。

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把5W2H说的这么好？那应该怎么应用呢？

其实对于5W2H的应用还有一个延生的分析方法，通过围绕5W2H这些提问的角度，不断地发出疑问从而应用方法解决问题。

下面，我们通过一个具体的案例来说明。

华盛顿杰弗逊纪念馆事件

上世纪80年代，美国政府发现华盛顿的杰弗逊纪念馆受酸雨影响损坏严重，于是请了家咨询公司来调查。下面是顾问公司与大楼管理人员的一段对话：

问：为什么杰弗逊纪念馆受酸雨影响比别的建筑物更严重？

答：因为清洁工经常使用清洗剂进行全面清洗。

问：为什么要经常清洗？

答：因为有许多鸟在此拉屎。

问：为什么会有许多鸟在此拉屎？

答：因为这里非常适宜虫子繁殖，这些虫子是鸟的美餐。

问：为什么这里非常适宜虫子繁殖?

答：因为里面的人常年把窗帘关上，阳光照射不到内，阳台和窗台上的尘埃形成了适宜虫子繁殖的环境。

 

拉开窗帘，杰弗逊纪念馆的问题就这么轻易解决了。

综上所述，在进行分析前，必须要身处现场，亲自动手，真正去发现事物所呈现出来的现实，并且依据固有的技术理论去探究事件的应有状态，制定规范和标准。可见任何的改善都离不开现场的依托，脱离了现场的改善注定会误入歧途。所以，作为生产管理者，您需要加入现场的学习！

 

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